שיתוף ב facebook
שיתוף ב twitter
שיתוף ב linkedin
שיתוף ב whatsapp
שיתוף ב email

תקציב שיווק כבר הגדרת? (ואסטרטגיה שיווקית?)

לעיתים קרובות אנשי מרקום צריכים לתכנן בעצמם תקציב שיווק ותקצב את הפעילויות השנתיות או הרבעוניות. 

לפעמים זה מפני שאין בפועל תפקיד או משרה של מנהל.ת או סמנכ"ל.ית שיווק – ואז מנהל.ת המרקום (תלוי בארגון וגודלו, לפעמים יקראו לתפקיד "דירקטור שיווק", "אחראי שיווקי", "מנהל פרסום", "מנהל תקשורת שיווקית", "פרויקטור שיווקי", "רפרנט שיווק") – ממלא.ת את פונקציית השיווק כולה; 

לעיתים זה מפני שתפקיד ניהול השיווק מגדיר רק אסטרטגיה ויעדים, ואת התקציב משאירים לפונקציה הביצועית המיישמת; 

לפעמים זה מפני שעיקר התקציב מבוסס על "מאפיינים מרקומיים" מובהקים וממוקדים כגון יח"צ, פרסומים מקצועיים, חסויות, דיגיטל / סושיאל, או כנסים ותערוכות (בעיקר בעולמות עסקיים B2B או מלכ"ריים); 

ולפעמים זה מפני שהמנכ"ל עצמו אמון על התקציב, ולצידו לפעמים יועץ שיווק, ועל המרקום תוטל האחריות לתקצב את הפעילויות השונות ולתעדף את הערוצים והפעולות. 

אז איך מתכננים ומתקצבים שיווק? 7 בום: הנוסחה לתכנון ותקצוב אפקטיבי ב-7 שלבים פשוטים.

אולי זה מפתיע, אבל תכנון תקציב שיווק לא מתחיל ממספרים.

ואולי זה פחות מפתיע, אבל גם תהליכים תקציביים מאוד מאוד טקטיים – מתחילים מאסטרטגיה.

ידוע שאסטרטגיות תקשורת שיווקית ופרסום, וכן אסטרטגיות דיגיטל, תוכן ומסרים – נגזרות מאסטרטגיות שיווק ומכירה; וידוע שאסטרטגיות שיווק ומכירה וגם אסטרטגיות מיתוג, נגזרות מאסטרטגיות עסקיות; ושאסטרטגיות עסקיות ומודלים עסקיים, נגזרים בכלל מחזון ומרעיון עסקי.

כך גם התקציב: אפיון אסטרטגיות תמחור והמחרה, הגדרת יעדים ומדדים – נגזרים ממודלים עסקיים, אסטרטגיה עסקית, שיווקית ומכירתית; וכולם יחד – קובעים את היקפי ההשקעה ואת צפי ה-ROI.

תיקצוב השיווק – אינו פעולה של מה בכך, ולא משהו שרירותי, של הקצאות יחסיות. זוהי לחלוטין פעילות פיננסית, מתמטית, עם היבטים שיווקיים ומכירתיים ועם השלכות ונגזרות.

נשמע מורכב.

וזה אכן לכאורה מורכב – ולכן מנהלים רבים בעסקים ובחברות, לעיתים קרובות חוטאים בהעדר תקציב ותכנית שיווקית יעילה. רבים גם פועלים בהעדר יעדים ומדדים לניהול התקציב, ההמרה והחזרי ההשקעה. שכיח למצוא מנהלים שמעדיפים לעבוד נקודתית והזדמנותית, ברמה חודשית או רבעונית, עם פחות בקרה ומדידה – ובלבד שיחסך מהם "כאב הראש", של תכנון תקציבי הפעילות והשיווק לשנה או שנתיים מראש.

אבל בפועל, היעדר תכנון רק מגדיל את כאב הראש. כשנמנעים מתכנון אסטרטגי מקבלים פערים משמעותיים ו"הפתעות" ברמה הטקטית: לפתע מגלים שהמכירות נמוכות מהצפוי ומהרצוי, התמחור וההמחרה לוקים בחסר, מגיעים פחות מידי לידים, מקהלים פחות חשובים, לא עומדים ביעדים, ומגלים שנגמר התקציב באמצע השנה ולפני שמיצינו מהלכים.  

ואז? מתלוננים. על השוק, התחרות, הספקים, על הלקוחות. ולא חלילה על העדר שיווק סדור ועל תקציב שלא מתוכנן.

 

אז איך מתכננים בקלות יחסית תקציב שיווקי?

לפניכם 7 צעדים לתכנון תקציב עקרוני, יישומי ויעיל.  

בוחרים אסטרטגיית פעילות עסקית מובילה:

באיזו אסטרטגיה עסקית אנחנו פועלים? מהי מטרת העל שלנו?  

לא משנה אם היעדים העסקיים לשנה הקרובה הם יעדי מכירות ונתחים, יעדי תדמית וחשיפה, יעדים תקשורתיים וערכיים או שילוב בין סוגי היעדים והמטרות. לא משנה מהו המודל העסקי המרכזי; האם מדובר באסטרטגיה של חדירה לשוק חדש או החדרת מוצר/שירות חדשים; או של שימור והעמקת פעילות קיימת, במוצרים, שירותים, ערוצים וקהלים קיימים. גם לא משנה אם האסטרטגיה שלכם מבוססת מתחרים, מבוססת מוצר ותועלות, מבוססת שירות, מבוססת חדשנות וטכנולוגיה, או כל ביסוס אסטרטגי אחר…
מבחינה אסטרטגית, כמו במהלכים צבאיים – יש בסך הכל 2 אסכולות עקרוניות לפעילות ולמיצוי שוק: התקפה והגנה.

יש לבחור בין חיזוק החולשות והתקפה – באלו איזורי פעילות, קהלים או גיאוגרפיה – השוק פנוי ואנחנו עדיין לא שם, או היכן אנחנו מתקשים עדיין לייצר פעילות – אל מול התחרות והפוטנציאל; לבין הגנה, שימור וחיזוק החוזקות – באלו אזורי פעילות שוק, קהל וגיאוגרפיה אנחנו כבר נמצאים – וניתן למצות הרבה יותר, או היכן נמצאות נקודות החוזק שלנו – אותן כדאי לשמר, להעצים, למקסם ולמנף.  

שימו לב שגישת חיזוק החוזקות, בד"כ זולה, מהירה וקלה יותר לביצוע עסקי ושיווקי, מאשר גישת חיזוק החולשות. זאת, על אף שלעיתים קרובות הצמיחה הגדולה יותר מונחת דווקא בחולשות.

תבחרו מגמת פעילות אסטרטגית – וממנה יגזרו בהמשך גם מיקודי ויחסי התקציב.

קובעים או מקבלים יעדים רצויים ומדדים מצויים וגבולות תקציביים

מה רוצים ומצפים להשיג מהאסטרטגיה? כמה ניתן בוודאות להניב, להכניס ולהרוויח? 

אסטרטגיה, כקריאת כיוון והגדרת מפה ומצפן – מלווה בהכרח ביעדים כמותיים, כספיים, או איכותניים, לצרכי מדידה ובקרה. מתוך הנתונים הקיימים ו/או מתוך היעדים והמדדים המבוקשים והצפויים – ההנהלה גוזרת תקציבי פעילות: הן תקציבים ארגוניים ועסקיים כלליים, כגון ייצור, יבוא, רכש, מו"פ, ניהול, וכו' – עלויות גולמיות ותפעוליות, והן תקציבי שיווק ופעילות שיווקית, כגון פרסום, קידום מכירות, מיתוג, וכו'.  

הגדירו לנו אסטרטגיה, מטרות ויעדים עסקיים (ע"ע סעיף קודם) – וכעת צריך לגזור מהם תקציב.

איך מגדירים את התקציב העקרוני לשיווק?
יש 2 גישות: גישת המצוי וגישת הצפוי.
גישת המצוי, נוקבת כהקצאה ב-% מסוים מתוך המכירות וההכנסות או מתוך הרווחיות (תלוי בתחום הפעילות והרווחיות שלו ומהיקפי מחזורי ההכנסות); גישת הצפוי, נוקבת כהקצאה ב-% מסוים מתוך צפי מחזורי המכירות וההכנסות או מתוך צפי סך הרווחיות.

הגישה הראשונה הינה שמרנית, מעדיפה וודאות ו"שונאת סיכון", ומתבססת על הקיים והידוע, אולם לא בהכרח מתאימה עצמה לפוטנציאל ולשינויים המתקיימים כל הזמן בשווקים תחרותיים, או למנעד הפעילות השיווקית הנדרש; 

ואילו הגישה השניה "מסתכנת" לכאורה, נועזת יותר ומתבססת על תכנון, צפי ויעדים, אולם לצד הסיכון (המחושב!) היא מעלה משמעותית את הסיכוי לצמיחה ולהגדלת נתחי הפעילות, ואת היכולת להתמודד עם אתגרים לא צפויים בשוק המשתנה ולניצול ומיצוי הזדמנויות שיווקיות שצצות.

כמובן, שכדי להגדיר "תקציב על בסיס המצוי" ולהתייחס אליו – נדרשים תקציבי עבר או לכל הפחות ידיעה אודות היקפי תקציבי הקטגוריה (מתחרים או בענף דומה); וכדי להגדיר "תקציב על בסיס צפוי" – יש צורך להגדיר מהם היעדים הצפויים וה-ROI הצפוי.
אם לא השקעתם עד עתה תקציב מעולם – תתחילו מהתאמה למחזורי השנה שחלפה, מהשוואה להיקפי מתחרים או על בסיס צפי יעדים. 

וכמה אחוזים נדרשים לתקציב?
תקציב מתון יניב צמיחה מתונה או שימור, ותקציב מוגדל יניב גידול משמעותי יותר וצמיחה מהירה, אך זה תלוי היקפים ומחזורים, היקפי תקציבי המתחרים, מחירי המדיה הנדרשת בענף, יחסי ה-CR. בגדול, סדרי הגודל התקציביים לצמיחה מתונה מוערכים בכלל אצבע החל מ-2% מהמחזור הצפוי, וסדרי הגודל התקציביים האופטימליים לצמיחה מהותית מוערכים החל מ-10% מהמחזור הצפוי.

וכן – מותר להתווכח על כללי האצבע הללו וכמובן, שחברה יכולה להגדיר גם סכום נקוב שאינו נגזר ויחסי, ואפילו להחליט על סכום מינימלי ביותר, וגם להיפך (להגדיר השקעה אינטנסיבית, אסטרטגית, בפעילות השיווקית כולה או בערוץ נבחר – אפילו עד לסך של 15% ואפילו 30% ויותר).
ואם אין לכם מספיק תקציב, ריאלי ואפקטיבי, אז ברור שתאלצו לוותר על משהו – על קהל יעד מסוים, על שיווק וקידום מוצר מסוים, על עיתוי מסוים ו/או על ערוץ מסוים.

תבחרו באיזה תחשיב ואחוז שנוח לכם – והעיקר שיהיה תקציב מינימלי, בר מדידה ויחסי.

בוחרים אסטרטגיית פעילות שיווקית מובילה:

באיזו אסטרטגיה שיווקית אנחנו פועלים? כיצד נמצה את היעד העסקי?  

קבענו יעדים עסקיים, קבענו תקציב וכעת צריך להעמיק לפעילות השיווקית.
אסטרטגיה שיווקית הינה סדרת החלטות ופעולות אשר צריך לבצע בכדי לקדם את האסטרטגיה העסקית (למשל: קביעת המחיר, תהליכי מיתוג ומיצוב, בחירת צינורות הפצה וקידום, וכו').

אנחנו נאפיין, נדייק ונבחר אסטרטגיה, בהתאם למשקלים ולמשמעותיות של כל צלע במשולש הבא:
– מה מצב החברה והמותג ומהם היעדים בהקשר זה?;
– מה מצב לקוחותינו ומי הם ומה מצב המכירות והיעדים בהקשר זה?;
– מה קורה עם התחרות והמתחרים?.

כל שאלה תגזור לנו רשימת יעדים ומדדים – ובמצטבר, תגדיר את סך כל הפעולות הנדרשות ברמה השיווקית.
מכאן, נתפנה לבחור את שיטת השיווק הכי מתאימה לסך ולאופי היעדים שהגדרנו.

מבחינה אסטרטגית, יש 2 אסכולות לפעילות פיתוח וניהול שיווקי:

גישת הדייג – השלכת רשת של פעולות רחבות וכלליות וזריקת חכות למגוון קהלים; וגישת הצייד – תכנון ערוצי ותעדוף קהלי, ומאמץ ממוקד בפעילות נבחרת.
אם יש לנו ריבוי יעדים, קהלים וערוצים נדרשים – נפעל כדייגים מבחינת תכנון השיווק והמדיה.
אם יש לנו מיקוד יעדים, קהלי יעד נבחרים ומספר ערוצים קטן – נפעל כציידים.

תבחרו אופי פעילות שיווקית – וממנה יגזרו בהמשך גם פירוט ויחסי התקציב.

 

מפלחים ומגדרים קהלי יעד וקהלי מטרה לפעילות (שווקים וקטגוריות שוק וצרכנים)

למי פונים? לאלו נישות? כמה ואלו ערוצים צורכים? מהו צפי החזר ההשקעה מקהל זה? 

כל קהל מפולח ומוגדר שאליו נבחר לפנות (והגדרנו בסעיף הקודם) – דורש מאתנו השקעה שיווקית מסוימת. לכל קהל וסגמנט יש גם את יחסי הכדאיות של ההשקעה – מהו ההחזר שיניב כל שקל שמושקע. לכל קהל יש גם היקף וכוח קנייה מסוים, העדפה מוצרית/שירותית מסוימת, עיתוי והזדמנויות צריכה ושימוש שונים. ואלו יחד, משפיעים על בחירת ערוצי החשיפה ופעילות השיווק, הפרסום, וקידום המכירות. לא רק זה, אלא שגם משפיעים על תמהיל המוצרים והשירותים שישווקו.

לכן, שאלת הקהל נפרסת כאן למספר שאלות משנה:
– כמה חשוב לנו, ועד כמה כדאי לנו לפעול בקרבו ולהגדיל פעילותנו? 
– מה גודלו הפוטנציאלי והשפעתו על פעילותנו (כספית-מכירתית ותפעולית)?
– מה מצבנו ומצב מתחרינו בקרב קהל זה (מעמד המותג, נתחים)?
– מהם ערוצי השיווק היעילים (מספרם ועלותם האפקטיבית הממוצעת)?
– מהו מינימום השקעה תקציבית נדרשת?

כעת, לאור התשובות (שאפשר לתת להן ציון ומשקל יחסי), ובהתאם לגישה האסטרטגית שבחרנו (דייגים או ציידים) – נחליט האם וכמה מתקצבים את הקהל הנבחר ואיך נפעל בקרבו (בראשי פרקים של דרכי פעולה).  
כך נעשה לכל קהל ונישה, לכל סגמנט ושוק מטרה.  
וזה הזמן לשאלותיכם שבוודאי מטרידות אתכם:

ממתי מגדירים קודם תקציב, ואז קהלים ואז מוצרים?! הרי תקציב מגדירים בסוף!

למה תקציב בהתחלה (שלב 2)? – כי תקציב הוא נתון עסקי ולא שיווקי, כך שלא אמור להגזר מצרכי השיווק אלא השיווק נגזר מההגדרות העסקיות (אתם לא תקציב הביטחון…).
ולמרות זאת, יש לא מעט חברות שגוזרות תקציב לאור היעדים והמשימות והצרכים השיווקיים, ולא גוזרות יעדים ומשימות לאור התקציב – וזה מותר, כל עוד זה מתאפשר תקציבית 🙂

למה פילוח וניתוח קהל (שלב 4), לפני פילוח וניתוח מוצרים ושירותים (שלב 5, הבא)?
כי מוצרים ושירותים הם תלויי קהל וביקוש (השוק מכתיב לנו מה נייצר/נייבא/נשווק, ולא להיפך).
מיד נרחיב לגבי תשובה זו.

תבחרו קהלים אליהם תרצו לפנות ולמכור להם – ומהבחירה הזו יגזר בהמשך תקציב.

 

מפלחים ומגדירים מוצרי יעד לפעילות (קטגוריות צריכה, שירותים, עיתוי, שימוש)

מה מציעים? באיזה מחיר? מתי? ניתן למנף את התוצאה ולהגדיל מכירה (Upsell)? 

קבענו כאמור יעדים אסטרטגיים וגישה אסטרטגית, קבענו תקציב, קבענו שיטת שיווק, בחרנו קהלי מטרה – והגענו לסל הפתרונות והערך.
כל קטגוריית מוצרים, או משפחת פתרונות ומענים, וכל מוצר או שירות – מחייבים ודורשים מאתנו השקעה שיווקית מינימלית (ואפקטיבית).
לא ניתן להשיק מוצר או לקדם שירות חדש – ללא שיווק מתאים. גם לא נוכל להעמיק ולהגדיל מכירות או להרחיב חשיפה והפצה – ללא תקציב מותאם שיעשה אימפקט מספק.

וכשם שהתקציב מחייב אותנו לתעדף קהלי מטרה – כך גם קהלי המטרה יחייבו אותנו לתעדף פעולות ומוצרי מכירה.
לכן, כל החלטה על קטגוריית פעילות שתקודם מכירתית (כדאית ורווחית לארגון, מבוקשת ומצופה על ידי לקוחות, או נדרשת ומחויבת מנסיבות של שוק התחרות) – משפיעה גם על תמהיל הפעילות השיווקית (כולל תמהיל הלקוחות והגישות האסטרטגיות). ולהיפך – תמהיל השיווק המתגבש, התקציב, והגדרות קהלי המטרה – משפיעים על היקפי וסוגי הפעולות המכירתיות שייתכנו.

לפיכך, לא נכון להגדיר יעדי מכירות ופעולות קידום והשקה מוצריות – שלא הוגדרו כבר ביעדים העסקיים – ולכפות אותם על השיווק, וגם לא יעיל לכפות מטרות שיווקיות – שלא הולמות את יעדי המכירות – ולהתעלם מהצרכים המכירתיים (שהינם אסטרטגיים ועסקיים לא פחות, אם לא יותר).
הפתרון הנכון הוא לגבש יחד, עוד בשלב התכנון העסקי, מהם היעדים המכירתיים – והשיווק, בתכנון ובתקצוב שלו, יגדיר ליעדים ולצרכים אלו את התכנית, הפעולות והתקציב המתאימים, כולל בהתייחסות לפילוח קהלי המטרה. אחרת, כל תפישת התקצוב והתכנון האסטרטגי בשלבים הקודמים, יאבד ממשמעותו.
כל הבעיה הנפוצה הזו נמנעת ממי שמוגדרים מנהל או מנהלת "שיווק ומכירות", ולא רק שיווק, או אם יש מנכ"ל המגיע משיווק ו/או ממכירות ומודע למאבק הפנימי הזה.
אז מה עושים עכשיו, כשיש לנו הגדרות של צרכים מכירתיים – והישגי מכירות, השקה, חדירה, שימור וגיוס מוגדרים (שנכללים ביעדים ובמדדים האסטרטגיים)?

 > מגדירים אותם בתעדוף מסודר – מהמוצר/שירות הכי חשוב או מהפעילות המכירתית הכי חשובה ונדרשת, ומטה.

 > נוטלים את הרשימה של קהלי המטרה מהשלב הקודם – ומתאימים לכל קהל את המוצרים/שירותים המתאימים לו, ואת הפעולות המכירתיות המבוקשות.    
    בהתאם לאותו ציון ושיקלול חשיבות וכדאיות קהלים – משתלבים כעת גם המוצרים או מטרות
    ויעדי המכירות.

בכך שילבנו בין מוצרים וקהלים, ובין שיווק ומכירות – לתקציב וליעדים.

תגבשו קטגוריות פעילות מכירתית ומוצרים ושירותים לקידום – שתואמים את קהלי המטרה,
את היכולות התקציביות ואת הגישות והיעדים האסטרטגיים – ומזה גם יגזר התקציב המפורט.

 

מאפיינים, מנתחים ובוחרים ערוצי פעילות (תמהיל שיווק ופרסום, הפצה, מכירה)

אז איפה ואיך נפעל שיווקית? פרסומית? איך נקדם ונפיץ? מתי ובאיזו תדירות? בכמה? 

אחרי שהגדרנו אסטרטגיות לפעילות, מטרות וגישות (איך לפעול שיווקית); ואחרי שניתחנו ובחרנו במי להתמקד (למי לפנות ולמכור) ובמה להתמקד (מה לקדם ולמכור) – נותר לנו לנתח, להעריך ולבחור איך והיכן לפעול.

גם גבולות תקציביים קבענו, כך שניתן כבר להתחיל להעניק לכל קהל ופעילות בקרב הקהל –
את יחסי הקצאת התקציב המתאימים, בהתאם לתיעדופים.

כשאנחנו יודעים מה ולמי, ולאילו מטרות ויעדים, וגם פחות או יותר בכמה – נהיה קל יחסית להבין איך, היכן, מתי ואיפה לפעול, ולהניח או אפילו לקבוע מה מתאים ומדויק יותר לקהלי היעד המסוימים, ומה מתאים ויעיל יותר למוצר או לשירות המסוים.
ואם אין לנו עדיין התנסות ונתונים – ניתן להעריך ולשער, ולהשקיע סכום מינימלי בבחינה של הערוץ או דרך הפעולה, או הקהל (ולבדוק יחסי החזר השקעה, יעילות ואפקטיביות).
בנקודה זו, אנחנו מתחילים לחלק את עוגת התקציב העקרונית.  

תבחרו ערוצי פעילות ותמהיל – ובהתאם גם יגזר תקציב.

 

מגבשים תקציב מתאים, מבוסס, מפולח ומושכל

הגדרנו תקציב כולל, והגדרנו את כל הפרמטרים הנדרשים על מנת לחלק אותו. ועכשיו? 

שלב אחרון. רק עוד קצת…
כעת, השיקול לחלוקה הפרטנית הוא אך ורק צורך-מול-מענה, עלות-מול-תועלת וסיכוי-מול-מאמץ.
התקציב השנתי, מוגדר כאמור אסטרטגית, בהתאם להיקף מחזורי הפעילות של השנה הקודמת (ואם היה כבר תקציב – אז גם בהתאם לאפקטיביות היחסית של התקציב הקיים), כמו כן בהתאם לצפי וליעדים המבוקשים, ולאור המטרות והצמיחה הרצויים בשנה הקרובה ויעדיה.
בנוסף, התקציב מושפע מקהלי המטרה המיועדים שנותחו ופולחו והוגדרו; מההכנסה שמניבים או צפויים להניב; מאתגרים מוצריים ושירותיים בשוק התחרות; מהרווחיות שמביאים או צפויים להביא; מתכניות או הזדמנויות פיתוח עסקי; מכמות ואופי ערוצי הפעילות; ומהיקף הפעילות והעלות הנדרשת למיצוי שלה.
"ככל שהיעד העסקי יותר אסטרטגי (שלבים 1-2), ו/או הקהל יותר אסטרטגי (שלב 4), ו/או המכירות הספציפיות יותר רווחיות וחיוניות (שלב 5) – כך נשקיע תקציב משמעותי יותר בשלב זה, מתוך סך התקציב שהוגדר – כולל התייחסות לגישה השיווקית הנבחרת (שלב 3) ולדרכי הפעולה הנדרשים להגעה ליעדים ובהתחשב בקהל ובמטרות, ועלותם (שלב 6)"

 כאשר נסיים לכלול ולהכיל ב"מטריצה" התחשיבית את כל השיקולים לעיל – נוכל לחלק את התקציב ביעילות.

נעלה את התחשיב על לוח גאנט (לוחות זמנים) – והנה, יש לנו גם תוכנית עבודה שיווקית.
כל העמקה ופירוט נוספים – תתי קהלים ונישות וסגמנטים; תתי קטגוריות ומוצרים; תתי משימות, מטרות ויעדים; תתי דרכי פעולה וערוצים ביצועיים  – אפשריים לגמרי, ואף יקלו על התקצוב, התכנון, הניהול, המדידה והבקרה.

ההמלצה הינה לטבלה פשוטה שכזו לתיכנון השיווק (דוגמה שרירותית בלבד):

 

שלב 1:

שלב 2:

שלב 3:

שלב 4:

שלב 5:

שלב 6:

שלב 7:

מגמות ויעדים עסקיים אסטרטגיים

קביעת תחשיב סך תקציב השיווק

קביעת אסטרטגיית וגישת השיווק

שווקי פעילות, סגמנטים וקהלי מטרה

מוצרים

ושירותים לקידום ומכירה

דרכי וערוצי פעולה ומדיה

מטרות שיווקיות ויעדי שיווק

תקציב

ב-%

תקציב בכסף

יעד I

   

קהל I

קטגוריה I

קטגוריה II

מותאם יעד, קהל ומוצר

צפי ROI ומדדי KPI – מותאמים ליעדים העסקיים ולאור התקציב המושקע

20%

500K

קהל II

קטגוריה I

קטגוריה IV

מותאם יעד, קהל ומוצר

צפי ROI ומדדי KPI – מותאמים ליעדים העסקיים ולאור התקציב המושקע

15%

375K

יעד II

קהל I

קטגוריה II

קטגוריה III

מותאם יעד, קהל ומוצר

צפי ROI ומדדי KPI – מותאמים ליעדים העסקיים ולאור התקציב המושקע

10%

250K

קהל III

קטגוריה IV

מותאם יעד, קהל ומוצר

צפי ROI ומדדי KPI – מותאמים ליעדים העסקיים ולאור התקציב המושקע

25%

625K

יעד III

קהל II

קטגוריה I

קטגוריה III

מותאם יעד, קהל ומוצר

צפי ROI ומדדי KPI – מותאמים ליעדים העסקיים ולאור התקציב המושקע

0%

0 ₪

קהל III

קטגוריה V

מותאם יעד, קהל ומוצר

צפי ROI ומדדי KPI – מותאמים ליעדים העסקיים ולאור התקציב המושקע

30%

750K

בהצלחה!

מרקום - דברים שחשוב לדעת: